這幾年在餐飲行業(yè)，經(jīng)常遇到一些讀了幾本定位的書，動不動就給企業(yè)指點江山，制定戰(zhàn)略定位的”大師”。

開口閉口就是，你看某某企業(yè)成功了，是因為定位定的好。

你看某某企業(yè)失敗了，因為他不符合我這個定位理論。

要是某某企業(yè)找了定位大師做了定位也失敗了，是因為企業(yè)自己沒有執(zhí)行好。

要是某某企業(yè)找了定位大師，也執(zhí)行好了還是沒成功，是因為給他做定位的大師學(xué)偏了。

總之，定位就是神，是不能去證偽的。你要是信則靈，不信則不靈。

這叫什么，迷信。

我以前還會列舉大量的案例，用邏輯三洽去跟這些定位信徒爭論。后來有幸聽到哲學(xué)家王東岳老師提出的一個觀點：

就看你入哪扇門，信的是基督教思想，佛教思想，伊斯蘭教思想，儒家思想，還是定位教思想。

所以，我尊重各門各派的各種思想理論。同時下面這篇文章，算是我個人梳理總結(jié)的一篇關(guān)于戰(zhàn)略的思考。

明茨伯格

首先普及一下，戰(zhàn)略家明茨伯格，阿爾斯特朗等，將全世界主流的戰(zhàn)略學(xué)家，提出的各種戰(zhàn)略理論梳理為十大學(xué)派。

第一個學(xué)派——設(shè)計學(xué)派 ?

代表人物有安德魯斯、菲利浦塞茲尼克等。

設(shè)計學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是可以設(shè)計出來，可以根據(jù)環(huán)境、根據(jù)自己、根據(jù)對手設(shè)計出企業(yè)的戰(zhàn)略，提出的著名SWOT戰(zhàn)略分析模型，根據(jù)優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、危險做出企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計。這叫設(shè)計學(xué)派。

第二個學(xué)派——計劃學(xué)派 ?

代表大師有安索夫、申德爾等。

計劃學(xué)派繼承了設(shè)計學(xué)派SWOT分析的思想，但克服了設(shè)計學(xué)派過于簡化和主觀的分析方法，引進(jìn)了以決策科學(xué)為代表的數(shù)量分析方法，提出了許多制定企業(yè)戰(zhàn)略的數(shù)學(xué)模型和定量分析工具。

如經(jīng)驗曲線、增長-份額矩陣、市場份額與獲利能力關(guān)系等概念和研究方法，進(jìn)一步豐富了戰(zhàn)略管理理論。

現(xiàn)在中國很多企業(yè)做戰(zhàn)略計劃，基本都是按計劃派的方法去做的。

就是先做出一個大的計劃，然后每一個步驟怎么樣推進(jìn)、執(zhí)行和怎么檢查等。

第三個學(xué)派——定位學(xué)派 ?

定位學(xué)派的代表是誰呢？一個是波士頓咨詢公司，主要理論就是波士頓矩陣，是指通過對市場份額和財務(wù)的分析，來決定企業(yè)應(yīng)該投資哪個產(chǎn)業(yè)，放棄哪個產(chǎn)業(yè)，孵化哪個產(chǎn)業(yè)，培育哪個產(chǎn)業(yè)；或者說這個產(chǎn)品，就是通過財務(wù)的計算來做出某個戰(zhàn)略的計劃和決策。

定位學(xué)派的第二個代表是誰呢？就是被稱為競爭戰(zhàn)略之父的，邁克爾波特。

他說企業(yè)只有兩個領(lǐng)先的方式，一個是成本領(lǐng)先，一個是差異化的價值。企業(yè)在面對同質(zhì)化競爭的市場，必須把資源聚焦，為消費者提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。

后來特勞特和里斯提出的定位理論，其實就是出自邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略。

所以，建議大家學(xué)習(xí)定位理論前，要先學(xué)邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略。

明茨伯格說，上面這三個戰(zhàn)略學(xué)派都把對企業(yè)的認(rèn)識過分簡化了。

他們都是明確地制定出戰(zhàn)略，甚至提出“通用”的戰(zhàn)略模型，試圖用幾個模型解決所有企業(yè)的所有戰(zhàn)略問題，并且試圖放之四海而皆準(zhǔn)。

所以，明茨伯格把他們譏諷為開“戰(zhàn)略批發(fā)部”的。

他們的方法論基本都是根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的事情收集數(shù)據(jù)，收集數(shù)據(jù)之后畫出坐標(biāo)，畫出坐標(biāo)，再把每一個數(shù)據(jù)每一個點，都點在這個坐標(biāo)上面，然后根據(jù)點的疏密，順著點的密度畫出一條線來。

那么有了線之后，就可以寫出方程式來，就可以制定出函數(shù)了，有了函數(shù)之后意味著帶進(jìn)XY可以解決Z了，就可以解決未來了。

可惜這個世界是一個極其復(fù)雜的系統(tǒng)，它不按你過去畫出來的那個函數(shù)走，也不讓你那么簡化。

但是把事情簡化就是人研究問題的一種沖動，都很希望把這個事情簡化，弄個模型，搞個概念，搞個定位聚焦，搞個某某領(lǐng)導(dǎo)品牌，搞個銷量遙遙領(lǐng)先，每年賣出多少多少份的戰(zhàn)斗口號，就把戰(zhàn)略解決了。

但往往實施起來不是那樣，有的問題解決了，但是有更多的問題沒解決，甚至最后造成了災(zāi)難。

除了過分簡化之外，還有一個危險，就是過分自信。手上抱著一把錘子，看什么都是釘子。

過分簡化和過分自信，就是上面這三大戰(zhàn)略設(shè)計學(xué)派的兩個致命陷阱。

第四個學(xué)派——企業(yè)家學(xué)派 ?

代表大師有經(jīng)濟(jì)學(xué)之父熊彼特、富蘭克等。

企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略形成是一個構(gòu)筑愿景的過程。戰(zhàn)略是企業(yè)家個人價值觀念的體現(xiàn)，企業(yè)家通過發(fā)揮自己個人的影響力和能力，決定戰(zhàn)略的選擇及行動；戰(zhàn)略制定的主要任務(wù)是積極尋找新的機(jī)遇。

該學(xué)派不僅將戰(zhàn)略形成過程集中在一個領(lǐng)導(dǎo)身上，而且強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人與生俱來的心理狀態(tài)和人格特質(zhì)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、以及個性化領(lǐng)導(dǎo)能力、等定義為戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

第五個學(xué)派——認(rèn)知學(xué)派 ?

代表大師有赫伯特、西蒙等。

認(rèn)知學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略形成是一個心智過程。借鑒人類認(rèn)知學(xué)科的相關(guān)知識，特別是認(rèn)知心理學(xué)領(lǐng)域的研究成果，探索戰(zhàn)略形成過程的本質(zhì)。

認(rèn)知學(xué)派又有兩個分支：一個分支傾向?qū)嵶C主義，將知識的處理和構(gòu)建看成是試圖勾畫客觀世界的結(jié)果；另一分支則認(rèn)為，所有的認(rèn)知活動都是主觀的，戰(zhàn)略其實是對世界的解釋。

現(xiàn)在某些人開口閉口就要去定消費者心智。天天掛在嘴上的，消費者認(rèn)知大于事實，消費者是品類來思考，品牌來表達(dá)，等概念都是出自上面幾位大師。

第六個學(xué)派——學(xué)習(xí)學(xué)派 ?

代表大師有詹姆斯、布雷恩等。

學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略形成是一個涌現(xiàn)過程。學(xué)習(xí)學(xué)派同意認(rèn)知學(xué)派所說的，戰(zhàn)略的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派和定位學(xué)派的描述，那么戰(zhàn)略家應(yīng)該怎么做呢？

學(xué)習(xí)學(xué)派說，要不斷學(xué)習(xí)，“不再是對變化進(jìn)行戰(zhàn)略管理，而是通過變化來管理戰(zhàn)略?！边@樣，就形成了，邏輯漸進(jìn)主義、演化理論、精益創(chuàng)業(yè)、阿基米巴模式、戰(zhàn)略涌現(xiàn)、學(xué)習(xí)型組織和戰(zhàn)略管理等各種理論和概念。

凱文凱利有一本書叫《失控》，號稱互聯(lián)網(wǎng)圣經(jīng)，就是講搭出一個平臺，讓平臺上的事物自己生長，不要試圖去控制它，在它生長生發(fā)的過程當(dāng)中呢，就會不斷涌現(xiàn)出新的戰(zhàn)略。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)基本都屬于戰(zhàn)略學(xué)習(xí)派。信奉從實踐當(dāng)中去學(xué)習(xí)。用小步快跑快速迭代的打法。

比如，小米從手機(jī)到做平衡車和凈化器和毛巾等，美團(tuán)從團(tuán)購到電影，旅游，再到做打車，滴滴從打車到做外賣；

支付寶，阿里費了這么大的勁，辛苦建立起的支付產(chǎn)業(yè)，并且還行成了壓倒性壟斷優(yōu)勢，后來被騰訊里的幾個小屁孩，閑著沒事，做了個內(nèi)部員工發(fā)紅包的軟件，現(xiàn)在微信支付的市場份額已經(jīng)是支付寶的2倍了。有什么戰(zhàn)略？

第七個學(xué)派——權(quán)力學(xué)派 ?

代表大師有麥克米蘭、薩蘭西克等。

權(quán)力學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)外存在著各種正式和非正式的利益團(tuán)體，他們會利用各自的權(quán)力對企業(yè)戰(zhàn)略施加影響。因此，戰(zhàn)略制定過程是各種正式或非正式利益團(tuán)體運用權(quán)力、施加影響、相互控制和折衷妥協(xié)的過程。

戰(zhàn)略制定不僅要注意經(jīng)濟(jì)、行業(yè)及競爭因素，而且應(yīng)當(dāng)注意決策過程中的政治因素，注重均衡考量各利益相關(guān)者的利益訴求。同時，在戰(zhàn)略制定與實施過程中，化解和排除來自組織內(nèi)外部的個人或利益集團(tuán)的牽制和干擾是戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

權(quán)力派認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成由權(quán)力和政治決定，既有公司內(nèi)部政治的政治戰(zhàn)略，又有公司外部的聯(lián)盟、是政治博弈和資本綁架等等因素的，一個協(xié)商過程。

各位看官，如果讀過吳曉波的《激蕩三十年》，就會發(fā)現(xiàn)里面大部分的案例，例如健力寶、晨寶馬等很多企業(yè)，他們失敗的根源就是政治博弈。

第八個學(xué)派——文化學(xué)派 ?

代表大師有艾瑞克、萊恩曼、羅伯特、沃特曼等。

文化派認(rèn)為，戰(zhàn)略形成是一個集體思維過程，是根植于文化，把組織文化與集體認(rèn)知聯(lián)系在一起，就是“組織意愿”，以主導(dǎo)價值觀凝聚現(xiàn)代企業(yè)最后形成戰(zhàn)略。

文化學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)文化及背后價值觀念，對于戰(zhàn)略的形成具有重要的影響。觀念植根于集體意向之中，并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來。

文化學(xué)派同時也贊成戰(zhàn)略管理的連貫性，并且也強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)戰(zhàn)略的傳承性。

第九個學(xué)派——環(huán)境學(xué)派 ?

代表大師有Hannan和Freeman。

環(huán)境學(xué)派以源自“權(quán)變理論”的偶然性理論為核心，強(qiáng)調(diào)環(huán)境對于企業(yè)戰(zhàn)略的至關(guān)重要性，認(rèn)為企業(yè)必須適應(yīng)環(huán)境，并在適應(yīng)環(huán)境中才能找到自己生存和發(fā)展的位置。

戰(zhàn)略形成是一個適應(yīng)性過程。把外部環(huán)境定位成戰(zhàn)略形成過程的三大中心力量之一，同領(lǐng)導(dǎo)力和組織這兩大中心力量一起，有助于協(xié)調(diào)關(guān)于戰(zhàn)略形成的總觀點。

從第四到第九個學(xué)派，這六個學(xué)派，也可以歸為一類，和前三個戰(zhàn)略學(xué)派比較它們代表的是不提出戰(zhàn)略的學(xué)派，都接近于“沒戰(zhàn)略”。

他們也幾乎承認(rèn)自己“沒戰(zhàn)略”，并不提出理想的戰(zhàn)略模型，而是關(guān)注研究戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程。

就像我們一些成功企業(yè)家感嘆的：成功了狗屎都是戰(zhàn)略，失敗了戰(zhàn)略就是狗屎?！澳挠惺裁磻?zhàn)略！都是在過程中學(xué)習(xí)、涌現(xiàn)、博弈。”

第十個學(xué)派——結(jié)構(gòu)學(xué)派 ?

代表大師有普拉迪普，明茨伯格等。

結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略形成是一個變革過程，就是結(jié)構(gòu)與變革，組織和組織周圍環(huán)境的狀態(tài)——這叫結(jié)構(gòu)；戰(zhàn)略制定的過程——就是變革。

企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)從兩方面去定義，才能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點。一方面，戰(zhàn)略在一定時期需要穩(wěn)定，形成某種需要從多個角度認(rèn)識的架構(gòu)；

另一方面，戰(zhàn)略變革又穿插于一系列相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略狀態(tài)之間，因而戰(zhàn)略架構(gòu)也需要變革

結(jié)構(gòu)學(xué)派什么意思呢？就是認(rèn)為之前這一到九的學(xué)派它們的理論說的都對，并且把一到九綜合一下，就是結(jié)構(gòu)學(xué)派。 那么這個總結(jié)，可以說就是到目前為止人類在企業(yè)戰(zhàn)略科學(xué)上面全部的智慧。

看到這大家就應(yīng)該就能理解，

為什么美國戰(zhàn)略學(xué)界的大牛從來不把《定位》系列放在眼里...

為什么廣告大師，喬治、路易斯會公開炮轟，定位就是個屁，定位就像上廁所要拉鏈拉一樣，還需要說。

先給大家梳理一下這個邏輯：

現(xiàn)在滿大街開口閉口提的戰(zhàn)略定位，它出自特勞特和里斯在上世紀(jì)70年代提出的定位理論。

而特勞特的定位理論又出自邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略，邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略也只是十大戰(zhàn)略主流學(xué)派之一，而戰(zhàn)略還遠(yuǎn)不止十大學(xué)派，包括中國的毛澤東選集，孫子兵法，以及德魯克的管理學(xué)等很多思想，其實都能算戰(zhàn)略流派。

就好比，毛肚火鍋出自川渝火鍋，川渝火鍋又是出自川菜，而川菜只是中餐八大菜系之一。并且中餐還不止八大菜系，還有河南菜，江西菜等很多其他地方特色。

就好比，假如有一天毛肚火鍋進(jìn)軍海外，你可以跟美國人說毛肚火鍋屬于中餐，但你不能說中餐只有毛肚火鍋。

你也可以跟中國人說漢堡是西餐，但不能說西餐只有漢堡。

你可以說定位是戰(zhàn)略工具的一種，但你不能說起戰(zhàn)略就是做個定位。

所以，當(dāng)某些人為了推廣自己的“戰(zhàn)略批發(fā)部”，過度去把定位理論神話為第三次工業(yè)革命，有史以來對美國營銷影響最大的觀念的時候，美國這些戰(zhàn)略大牛自然不答應(yīng)。

即使我自己也是開戰(zhàn)略商店的，但我依然認(rèn)為，別說一個定位理論，即使上面十大戰(zhàn)略學(xué)派的所有理論加起來也都不過是四個字。盲人摸象。

為什么？

這個社會是混沌的，商業(yè)是一個極其綜合，復(fù)雜，立體，多變的世界。對于一個復(fù)雜的世界提前做出盈利規(guī)劃，本身就是一個未知動態(tài)的過程，可以說戰(zhàn)略本身就是一頭大象。所有制定戰(zhàn)略的人都是盲人摸象。

為什么？

如果不是盲人摸象的話企業(yè)經(jīng)營不就沒有風(fēng)險了。

而實際上企業(yè)經(jīng)營的每一步都是風(fēng)險。每一步背后都代表著大量的人力物力財力的投入。而收益和風(fēng)險則是未知的。

你首先要承認(rèn)再好的戰(zhàn)略都是在盲人摸像，你才不會過度自信，才會對市場的未知保持敬畏，才能因地制宜，制定出切身有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，

就像你要先承認(rèn)地球是有萬有引力，你才能造的出飛機(jī)，而不是插上一對翅膀就敢往懸崖邊上跳的鳥人。

很多連生意都沒做過的人，看過兩本定位的書就敢去給別人培訓(xùn)講課，給別人制定戰(zhàn)略定位，還動不動號稱要定消費者心智。

這不叫自信，這叫無知。

知識是一個圓，圓內(nèi)是已知，圓外是未知，當(dāng)已知越大，未知就越大。

與其天天抱著你手上這套東西死死都不放，打死都不承認(rèn)，不如花點時間精力去拓展自己的認(rèn)知邊界，把全世界十大戰(zhàn)略學(xué)派的學(xué)術(shù)理論都死磕一遍。

任何理論之所以能流行，有一個基本規(guī)律，簡單，比起花上大幾年的時間去研究這十大戰(zhàn)略學(xué)派的理論，定位只需要知道一個中心兩個基本點，再有個差異化聚焦就可以大量批發(fā)了。所以滿大街的定位大師。

之所以我要寫這篇文章，是要讓各位餐飲人清醒一下。

定位以差異化為核心，而大部分的餐飲甚至連同質(zhì)化都做不到(標(biāo)準(zhǔn)化)；

定位是根據(jù)存量市場來界定競爭優(yōu)勢，而餐飲還處在一個動態(tài)增量市場。遠(yuǎn)沒有到行業(yè)高度集中的層度。

定位說品類來思考，品牌來表達(dá)，餐飲是在同一個價格帶跟周邊所有的品類競爭，線下顧客隨機(jī)性很大。

定位說認(rèn)知大于事實，但餐飲是靠體驗驅(qū)動。它不像王老吉，能不能降火也不知道，尤其是線上大眾點評等評論機(jī)制都在打破認(rèn)知。

定位說占領(lǐng)消費者心智，但還有后半句沒說，要很多營銷資源，就是要投大量的廣告費，而餐飲是只覆蓋三公里范圍。

定位就是一個工具，一個思維工具，而且定偏了無效，定好了沒有營銷資源無效，有營銷資源沒有運營配撐接不住也無效，上下不同心，認(rèn)知不一致無法執(zhí)行也無效。

通過定位短期內(nèi)把資源聚焦確實能迅速拿到成果，但從長遠(yuǎn)角度看，你定了什么同時也定了不是什么。很多企業(yè)經(jīng)營到后面都在花雙倍的代價去擺脫原有的這個定位認(rèn)知。

定位有沒有用？

有用。它是一個非常有效的戰(zhàn)略工具。但工具僅僅只是工具，不要去把工具神話。

錘子是錘子，錘子的作用是敲釘子，你如果要擰螺絲就要用扳手，你不能手上抱著一把錘子，看什么都是釘子。更不要去把工具神話，而是應(yīng)該不斷的去完善你的工具箱。

順帶說一下，中國定位界的祖師爺級別人物，謝偉山，講了上百堂定位課。操刀了加多寶，香飄飄等這么多企業(yè)的成功案例后?，F(xiàn)在他的咨詢公司也不叫定位咨詢公司了。

前段時間開的發(fā)布會，公司改成叫競爭戰(zhàn)略咨詢公司。號稱自己定戰(zhàn)略的方法論來自邁克爾波特，里斯，特勞特，德魯克，孫子兵法，等中西結(jié)合。

謝偉山詮釋競爭戰(zhàn)略

總結(jié)一句，就是他自己也覺得光有一個定位工具是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，現(xiàn)在他的咨詢公司已經(jīng)有幾套工具來制定戰(zhàn)略。

那到底該如何看待企業(yè)戰(zhàn)略？如何給自己制定企業(yè)戰(zhàn)略？

看待企業(yè)戰(zhàn)略，首先要思考企業(yè)的本質(zhì)是什么？你只有把這個問題研究透了，你才知道怎么給企業(yè)制定戰(zhàn)略。

管理學(xué)之父德魯克曾說，企業(yè)是社會的一個器官。

我覺得這個說法還不夠確切。

企業(yè)的本質(zhì)，往大了說就是為社會解決問題，創(chuàng)造價值，往小了說就是為消費者解決問題，因為社會就是由形形色色的人組成的。你可以把社會定義為周邊三公里，也可以是一個縣，一個省，乃至全國和全球，就看你能為多少人解決問題。

所以，我更愿意定義為，企業(yè)是社會的一個員工 。如果把社會比做一個企業(yè)，那企業(yè)就是社會的一個員工。

員工存在的價值就是為企業(yè)解決問題，創(chuàng)造價值。你能干好就能升職，干不好就要淘汰。

比如，你店里5000塊錢一個月的洗碗阿姨，如果她洗不干凈碗還經(jīng)常偷懶，那么你就會找別人來替代他。如果引進(jìn)了洗碗機(jī)，這些洗碗阿姨創(chuàng)造的價值就要被淘汰。

同樣，如果你的企業(yè)不能為社會解決問題，創(chuàng)造更好的價值，就會有更好的企業(yè)來取代你的企業(yè)。

用這個底層邏輯可以解釋所有商業(yè)現(xiàn)象。

比如，海底撈，巴奴的火鍋為什么發(fā)展的這么好，

就是因為在消費者吃火鍋這個問題上，他能夠比你們解決的更好。

每年倒閉的這些企業(yè)，就是因為有其他的企業(yè)能比他們更好的解決這個問題。創(chuàng)造出更好的價值。

所以，看待企業(yè)戰(zhàn)略，不能從企業(yè)自身角度去考慮如何規(guī)劃，總想著要發(fā)財，要上市，要年產(chǎn)值多少。

也不能只從競爭角度去看，甚至不能單純從文化，政治，以及經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度去看。

為什么？

就好比，如果你站在鄭州去看黃河你會說，黃河是九曲十八彎，如果你從天上看黃河，你就知道黃河是從西到南。

要看清楚企業(yè)戰(zhàn)略這頭大象，要跳出森林外面，從一個更高的維度來看。要上升到社會學(xué)這個維度來看。

企業(yè)戰(zhàn)略不是企業(yè)的戰(zhàn)略，而是企業(yè)為解決某一社會問題，為社會制定的戰(zhàn)略。就是在社會這個大企業(yè)里找到自己的分工，企業(yè)的責(zé)任就是要努力的把這份工作干好。

你們?nèi)ニ伎加^察一下，為什么很多企業(yè)隔倆年就要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？為什么很多企業(yè)動不動就要多元化發(fā)展？為什么很多企業(yè)喜歡到處去追風(fēng)口？為什么以前很多偽劣假冒落后產(chǎn)能全部被淘汰了？辛苦幾十年，一夜就吐回解放前。

其實就是志沒有定向，沒有找準(zhǔn)企業(yè)自己在這個社會的分工。干不好原來這份工作。

所以李傲有句名言，笨人做不了最笨的事情，最笨的事情都是聰明人做的。

只有知道這個底層邏輯，你才志有定向，當(dāng)各種風(fēng)口或者誘惑來臨的時候。

你只需要問自己四個問題：

1. 社會憑什么把這份工作交給我？

2. 我能比別人干的更好嗎？

3. 我能同時干好這幾份工作嗎？

4. 這份工作我打算干10年嗎？

你才有勇氣和智慧去拒絕這些”誘惑”。

那么到底該怎么給自己的企業(yè)制定戰(zhàn)略？

首先，企業(yè)是社會的一名員工。

一個優(yōu)秀的員工首先都是能為企業(yè)分擔(dān)責(zé)任的。

同樣，企業(yè)要想持續(xù)經(jīng)營發(fā)展，首先就是要明確自己為社會承擔(dān)什么責(zé)任。

所以，戰(zhàn)略的第一步是找到自己企業(yè)在社會的分工，就是你要為社會解決什么問題。

戰(zhàn)略的第二步，是明確自己應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任，這件事就是你的責(zé)任。

明確了企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)什么社會責(zé)任才會有經(jīng)營使命，有了經(jīng)營使命才會有正確的企業(yè)價值觀。有了正確的價值觀才能形成好的企業(yè)文化。

治大國如烹小鮮，上到一個國家下到一個地方，再到一個企業(yè)一個組織，一個部門，底層邏輯都是一樣的。

比如，廚師長的分工是管好廚房，帶好廚師隊伍管好出品就是他的責(zé)任，有責(zé)任和沒有責(zé)任心的廚師長，就看他有沒有使命，有使命的廚師長，他每天晚上躺床上都在琢磨如何把自己的工作做的更好。

這種使命也可以理解為匠心，它跟錢沒有直接關(guān)系。賺錢只是結(jié)果。知道了自己的責(zé)任和使命，他就會不斷的想出更好的解決方案。

再比如，中國也是世界的一名優(yōu)秀員工。當(dāng)其他國家有難的時候，中國就會給出援助，去幫助他們，當(dāng)有其他國家亂來，中國就會去制裁他們。

這是中國維護(hù)世界和平應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，也是中國的使命，有了使命即使自己財政并不富裕，也會勒緊褲腰帶去盡自己一個大國的義務(wù)和責(zé)任，去堅守自己的使命，有了使命才有一帶一路的戰(zhàn)略。

同樣，你們作為一個企業(yè)的負(fù)責(zé)人，也要知道自己企業(yè)的社會分工是什么？自己企業(yè)的社會責(zé)任是什么？自己企業(yè)的經(jīng)營使命是什么？

明確了這些，才能從上到下，一線貫穿，才能去要求你的員工要有責(zé)任心，要有使命感，才能制定持續(xù)經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略。

前幾年，你們看到的一切不好的社會風(fēng)氣，包括很多企業(yè)里面一些不好的現(xiàn)象，本質(zhì)上都是很多人已經(jīng)沒有了使命感。價值觀都偏了。

如果沒有使命，軍人就不會在地震的時候奔赴地震現(xiàn)場，在國家安危的時候奔赴前線戰(zhàn)場在槍林彈雨去沖鋒陷陣。

如果沒有使命警察就不會不顧自身安全去維護(hù)治安。除暴安良。

同樣如果你的企業(yè)沒有使命，你的團(tuán)隊就做不出有靈魂的產(chǎn)品，你的員工就是給多少錢干多少活。

如果沒有使命，你的員工價值觀就會偏。企業(yè)從上到下都會變成唯利是圖。

柯林斯寫了《基業(yè)常青》這本書，書中最后得出一個結(jié)論，所有基業(yè)常青的企業(yè)都是有使命的企業(yè)。

所以說，辦企業(yè)就是辦教育。

總結(jié)：

先有企業(yè)社會分工，再有企業(yè)社會責(zé)任，再有企業(yè)經(jīng)營使命，最后才是制定企業(yè)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略是什么？

戰(zhàn)略具體的說、核心的說，就是業(yè)務(wù)組合和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

企業(yè)是什么？企業(yè)是組織。也可以說，用這套業(yè)務(wù)組合和這套產(chǎn)品結(jié)構(gòu)去解決某個社會問題。

因為你一個人做不了這件事，所以你需要搭建一個組織，所以你創(chuàng)辦了一個企業(yè)，為了能為更多的消費者解決這個問題，創(chuàng)造更好的價值。

所以你需要壯大這個組織，所以你的企業(yè)得到了發(fā)展。賺錢只是水到渠成的事情。

臉書的CEO扎克伯格到中國的時候，曾說過一句話：

我覺得你們中國人很瘋狂，很多人都沒有思考清楚，自己要去為社會解決什么問題，就去創(chuàng)辦企業(yè)。我覺得這是一件很不可思議的事。