今年是我研究咖啡賽道的第17年，遠(yuǎn)洋國際的星巴克、雙井家樂福對(duì)面的漫咖啡、還有文青家園字里行間，這些都是我早期的樣本?？Х瑞^模式、階段、路徑變了又變，消費(fèi)者需求，也有了重大變化。

每逢大變革，我們才會(huì)做定類營(yíng)銷戰(zhàn)略分析，我們認(rèn)為咖啡館類別的，下一次分化機(jī)會(huì)已經(jīng)出現(xiàn)了。這一次的引子就是：大鉦收購藍(lán)瓶全球門店業(yè)務(wù)，而且是以遠(yuǎn)低于雀巢買入價(jià)拿下的。

這一次大鉦的思路，與當(dāng)初投瑞幸的思路，基本一致。并且至少在3個(gè)維度，會(huì)有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。

這篇文章是我們定類公司，第3次做咖啡館賽道的營(yíng)銷戰(zhàn)略分析，大橫評(píng)、大預(yù)判。之前我們兩次預(yù)判的結(jié)果，9成以上都是正確的，都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。

01.咖啡賽道仍看不到發(fā)展天花板

當(dāng)瑞幸背后資本，大鉦競(jìng)標(biāo)星巴克中國失敗后，轉(zhuǎn)手從雀巢手中買下藍(lán)瓶咖啡，全球門店業(yè)務(wù)后。大家猜測(cè)中國咖啡館賽道，頭部品牌已經(jīng)摸到了天花板，所以才開始做其他打算。

如果博裕的標(biāo)的，是把星巴克從8千做到2萬家，再翻1.5倍，那么瑞幸同樣也有可能實(shí)現(xiàn)這個(gè)基數(shù)，甚至更多一些。相較于已經(jīng)開到40萬店的奶茶店，且還有增量空間來看，咖啡館可預(yù)見的終局規(guī)模，50萬店是一大關(guān)口。

這也是星巴克愿意委身中國資本的核心原因之一，他們清晰的知道，未來4成要比現(xiàn)在的10成要多的多，才會(huì)選擇戰(zhàn)略性出售。另一個(gè)維度也反映出了，他們已經(jīng)沒辦法適應(yīng)中國市場(chǎng)了，自己做不到這個(gè)目標(biāo)了。從經(jīng)營(yíng)這個(gè)前線，是沒法拿到結(jié)果的。

餐飲行業(yè)，是最能反映出一個(gè)市場(chǎng)是否先進(jìn)的。要求的不僅是前臺(tái)先進(jìn)、還要有后臺(tái)支撐、以及中臺(tái)聯(lián)動(dòng)。星巴克從組織上，就存在諸多弊端。星巴克的問題，大致可歸結(jié)為：經(jīng)營(yíng)落后，導(dǎo)致總體落后。

所以，咖啡館賽道現(xiàn)階段談天花板，為時(shí)過早。瑞幸僅在2025年，新增門店數(shù)量的規(guī)模，就是超過星巴克的總體規(guī)模，門店增量超過8000家。

高增速背后，是一條3贏的邏輯在支撐：

第一條是品牌可以驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者的需求，瑞幸在咖啡賽道的品牌價(jià)值，對(duì)消費(fèi)者有較強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力，消費(fèi)者點(diǎn)名購買，是品牌消費(fèi)維度。

第二條是需求量驅(qū)動(dòng)，消費(fèi)者基礎(chǔ)需求量依然旺盛。

第三條是門店點(diǎn)位，從下沉縱深到門店加密，都有較大的空間，可供選擇。

有需求、有品牌驅(qū)動(dòng)、有開店點(diǎn)位，三者合一才能實(shí)現(xiàn)高增速。大家不要忘了，2025瑞幸還頂著兩座大山，低價(jià)戰(zhàn)和外賣戰(zhàn)，有一定的壓力。

但是：兩戰(zhàn)之壓力，仍然壓不過：兩戰(zhàn)之利好。

低價(jià)戰(zhàn)和外賣戰(zhàn)竟然還有利好？當(dāng)然，且是超級(jí)利好。兩戰(zhàn)之核心就是：低價(jià)。降價(jià)會(huì)擴(kuò)大購買規(guī)模、引起購買欲望，并且留下來了消費(fèi)習(xí)慣。對(duì)于瑞幸來說，低價(jià)戰(zhàn)抵擋住了庫迪和幸運(yùn)咖的進(jìn)攻，外賣戰(zhàn)也只是順勢(shì)操作。兩戰(zhàn)皆勝，短期承利潤(rùn)下滑之微壓，長(zhǎng)期享需求規(guī)模過大之利好。

這是我們?cè)趲斓习l(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)之初，就做過的預(yù)判，今天來看也是對(duì)的。

從閉店率數(shù)據(jù)來看，咖啡館遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

既然從戰(zhàn)略判斷上，還會(huì)有翻倍以上的增量，那么為什么瑞幸背后的資本，為何還要先看星巴克，失手后迅速拿下藍(lán)瓶全球門店？

02.大鉦收購藍(lán)瓶是瑞幸最后的選擇

其實(shí)，瑞幸更想要“星巴克中國”，得星巴克可立即實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：

第一是價(jià)格帶之爭(zhēng)，完成20元～35元現(xiàn)做咖啡的占位布局，且在中國沒有同體量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第二是可保障大后方安全，萬一哪個(gè)收購了星巴克的家伙，調(diào)轉(zhuǎn)槍口，將價(jià)格下探到15元左右，那么瑞幸就是兩面受敵了。

星巴克就是瑞幸的“天菜”，8千家門店，有空間、有高端品牌認(rèn)知，這個(gè)在下沉市場(chǎng)仍然有效。而且除了星巴克之外，再?zèng)]有同體量的標(biāo)的可供選擇。在資本眼中，獨(dú)自經(jīng)營(yíng)的星巴克拉完了，賣身求全的星巴克夯爆了。

瑞幸收購星巴克后，9.9元到35元以內(nèi)的杯單，價(jià)格帶直接被打通。星巴克頂住20-35元的價(jià)格帶，不會(huì)用降價(jià)手段互掐，星巴克用好體量和品牌價(jià)值優(yōu)勢(shì)，對(duì)這個(gè)價(jià)格帶進(jìn)行拓店和清掃對(duì)手。瑞幸就可以專心做，現(xiàn)有價(jià)格帶的戰(zhàn)略攻防了，從庫迪、到挪瓦、再到肯悅等一眾品牌，都需要瑞幸專心應(yīng)對(duì)。

同時(shí)，瑞幸也會(huì)補(bǔ)上定類劃分的缺失，瑞幸是外帶現(xiàn)做咖啡館的第一，而星巴克也是空間現(xiàn)做咖啡館的第一。兩一合并，能夠產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)就大的多。

事與愿違，瑞幸一石三鳥的想法落空「控價(jià)格帶+預(yù)防競(jìng)爭(zhēng)+類別擴(kuò)張」

但是，需求的齒輪依然向前。

買了藍(lán)瓶之后，瑞幸略過了20-30的杯單區(qū)間，直接上到了30-40+的價(jià)格帶；因?yàn)樵阢暯尤鹦业膬r(jià)格里，再也找不出一個(gè)，能夠跟星巴克硬剛的品牌。而到了30-40+的價(jià)格區(qū)間，單品牌門店沒有突破500家的。要規(guī)模沒有、價(jià)格帶也銜接不上，那就只能選擇品牌價(jià)值最大的了。

大鉦收了藍(lán)瓶之后，瑞幸想要復(fù)刻2017年的品牌閃擊戰(zhàn)。

資本在對(duì)類別布局的時(shí)候，中間這一個(gè)價(jià)格帶缺失部分，大概率是要補(bǔ)齊的。那么現(xiàn)階段，想要通過收購來實(shí)現(xiàn)，沒有很好的標(biāo)的。在這種情況下，借助藍(lán)瓶的高端化經(jīng)驗(yàn)、以及品牌價(jià)值，學(xué)到做空間現(xiàn)做咖啡館的經(jīng)驗(yàn)。

要么等待另一個(gè)品牌長(zhǎng)大，要么借由藍(lán)瓶品牌勢(shì)能，以及學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，快速孵化出一個(gè)20-35杯單的品牌。這就是瑞幸新一輪閃擊戰(zhàn)，預(yù)留出的試煉副本。

一般情況下，消費(fèi)品向上做不好做，向下做相對(duì)容易。在咖啡館這個(gè)賽道里，不怕從0起步，最怕的是低估了需求。

同時(shí)，瑞幸去美國開店，也需要一個(gè)在地服務(wù)商。那么，原生于美國的藍(lán)瓶，正好可以作為基礎(chǔ)。

03.需求演變出新的增長(zhǎng)空間

在有5億+咖啡飲用人群，人均咖啡年消費(fèi)量為25杯（2023年約17杯，2024年約22.4杯）的市場(chǎng)里，需求的演變分化是必然的結(jié)果。

一部分人開始不滿意，自己常喝的咖啡口味，并愿意為此付費(fèi)，購買更好喝的產(chǎn)品。無論這群人有多小的比例，但是在5億+的基數(shù)上的時(shí)候，絕對(duì)數(shù)量也是極為可觀的存在。

5億+人群中，每周喝2-3杯的比例最高，達(dá)到32.97%，他們是向上升級(jí)的中堅(jiān)力量。因?yàn)橹灰愫鹊亩?，并且喝過幾次更好的，自然就會(huì)逐漸向上升級(jí)。消費(fèi)者有可能說不出來哪里好，但是他能感受到，哪個(gè)不好喝。

就像我做小罐茶項(xiàng)目的時(shí)候，杜總問我：“喝了這么久茶，能知道好在哪里嗎？”我說：“我首先知道哪個(gè)不好喝，其次我知道哪個(gè)好喝，最后我說不出來。”

在價(jià)格漲幅不高的前提下，20-30元的杯單，既可以作為節(jié)點(diǎn)，也可以作為起點(diǎn)。博裕所說的星巴克要開到2萬家，我相信也是遇見到了消費(fèi)升級(jí)的需求。

除了產(chǎn)品外，所謂傳統(tǒng)的咖啡文化，正在被以空間為核心的體驗(yàn)替代，他不再是裝的道具，而是同好人群體驗(yàn)的載體。

如果及時(shí)到店去拿，不再只表現(xiàn)為無需配送費(fèi)，轉(zhuǎn)而用產(chǎn)品口味提升，這個(gè)實(shí)打?qū)嵉奈锢韮r(jià)值，是否更容易驅(qū)動(dòng)你走到門店。一杯及時(shí)飲用的拿鐵，與一杯20分鐘外賣的拿鐵，兩者盲測(cè)，多數(shù)人是有及時(shí)感知的。

空間是體驗(yàn)的載體，產(chǎn)品是專業(yè)的訴求。

這就是新一輪，需求分層的核心。這是我們?cè)诘诙危隹Х瑞^營(yíng)銷戰(zhàn)略分析時(shí)，就提出的觀念。這也是我們提出的“需求紅利”的一個(gè)維度。

Manner在4月7日宣布核心產(chǎn)品漲價(jià)5元，提升產(chǎn)品口感和風(fēng)味特色，其新品“綠野仙蹤”，通過提升茶粉添加量，調(diào)整濃縮比例改善口感。

5元的高漲價(jià)幅度，不僅是品牌方要利潤(rùn)就能解釋的通的，如果消費(fèi)者需求沒到，那么自然也不會(huì)為此付費(fèi)，大家會(huì)認(rèn)為，差不多都一樣，買更便宜的就行。漲價(jià)不難，難的是漲價(jià)后對(duì)銷量的影響程度，以及一系列關(guān)聯(lián)動(dòng)作的系統(tǒng)性調(diào)整。

消費(fèi)者需要的性價(jià)比，是動(dòng)態(tài)變化的，而這個(gè)比值里關(guān)鍵變量，就是：需求。品牌方想要哪個(gè)需求分層的群體，那么他的定價(jià)和產(chǎn)品，必然需要依照著這類需求值去調(diào)整。

需求分層，不是一個(gè)人兩個(gè)人的變化，而是群體升級(jí)的階段性節(jié)點(diǎn)，有些人不會(huì)去升級(jí)，有些人只會(huì)升一級(jí)，還有些人不斷向上，每一個(gè)層級(jí)中間，都會(huì)留下一群人。

04.瑞幸的隱憂在產(chǎn)研不在市場(chǎng)

瑞幸上一個(gè)全民流行的產(chǎn)品是什么？距今已經(jīng)有多久了？大家能回憶的起來嗎？

瑞幸的驅(qū)動(dòng)已經(jīng)由起初的：自研新品驅(qū)動(dòng)+ip聯(lián)名驅(qū)動(dòng)；

變成：ip聯(lián)名驅(qū)動(dòng)為核心，自研新品驅(qū)動(dòng)能力下降的現(xiàn)狀。

單品創(chuàng)新問題，不僅瑞幸存在，這已經(jīng)是咖啡賽道，面臨的共性問題了。有好喝的產(chǎn)品，但是并沒有聲量驅(qū)動(dòng)后，銷量暴漲的單品。

單品創(chuàng)新的瓶頸，并不是產(chǎn)品創(chuàng)新的唯一路徑。

從效率和成功率上來看，產(chǎn)品類別創(chuàng)新，要比單一產(chǎn)品類型創(chuàng)新要更有確定性。

從難易程度和實(shí)現(xiàn)速度來看，產(chǎn)品形式創(chuàng)新，要比純粹的單品更容易驗(yàn)證。

單品創(chuàng)新+產(chǎn)品類別創(chuàng)新+產(chǎn)品形式創(chuàng)新，這3個(gè)動(dòng)作，需要形成組合拳的形式，去做產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。

05.咖啡館類別的新戰(zhàn)機(jī)

普通人是否還有入局機(jī)會(huì)？

有，但是需要：極致熱愛，極致專業(yè)，懂得經(jīng)營(yíng)，會(huì)做私域，會(huì)玩公域。

超低價(jià)咖啡，是否還有機(jī)會(huì)？

沒有，我們做過七鮮咖啡的分析，違背需求趨勢(shì)，基本不看好。

幸運(yùn)咖最近的輿論也在發(fā)酵。

但是一種復(fù)合業(yè)態(tài)的超低價(jià)，已經(jīng)被小模型驗(yàn)證成功，例如買飲品送電競(jìng)酒店上網(wǎng)時(shí)長(zhǎng)。

咖啡類別的戰(zhàn)機(jī)，一方面會(huì)出現(xiàn)在瑞幸的舒適區(qū)，超大型的連鎖餐飲品牌，會(huì)在咖啡賽道形成拼殺，其中有代表性的品牌就是肯悅咖啡。

第二個(gè)維度就是：精品咖啡品牌的發(fā)展空間。從競(jìng)爭(zhēng)角度來看，更偏向于資本競(jìng)爭(zhēng)，要有承擔(dān)虧損的能力。而發(fā)展的路徑，也不能執(zhí)著于類別機(jī)遇，更重要的是通過一個(gè)特色，吸進(jìn)來一系列消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)，再通過拓品提升消費(fèi)頻率。

第三個(gè)就是放棄規(guī)模，做極致的特色。最大程度表達(dá)你對(duì)咖啡的態(tài)度，更多人愿意為你專程而來，并對(duì)周圍的朋友宣傳你，雖然頻率有限，但是由于基數(shù)大，你的生意也會(huì)不錯(cuò)。

第四個(gè)還是下沉市場(chǎng)，這個(gè)與我們5年前的預(yù)測(cè)是一致的。

第五個(gè)依然是中式咖啡，這個(gè)趨勢(shì)雖然已經(jīng)普及，但是由于做的并沒有那么深入，我們依然會(huì)認(rèn)為，這個(gè)趨勢(shì)還會(huì)再進(jìn)行加深發(fā)展。

結(jié)語

咖啡的生意在變復(fù)雜，從一杯好產(chǎn)品到供應(yīng)鏈控制，影響咖啡生意的因素更多變，從一個(gè)好位置到ip聯(lián)名粉絲經(jīng)濟(jì)。品牌競(jìng)爭(zhēng)的升維，是連鎖模式對(duì)非連鎖的降維打擊。跨類別的競(jìng)爭(zhēng)，從不被看好，到各家積極推行。特色品作為品牌定類認(rèn)知，強(qiáng)化主賽道優(yōu)勢(shì)，附加品在行為動(dòng)線進(jìn)行攔截，做增量收益，復(fù)合模式之下，是互聯(lián)網(wǎng)邏輯的線下化應(yīng)用。

這就是我們時(shí)隔5年，再次做咖啡館類別的營(yíng)銷戰(zhàn)略分析，寫這類內(nèi)容需要較長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，以及長(zhǎng)時(shí)間關(guān)注行業(yè)，希望能夠給做咖啡生意的你，帶來一些啟發(fā)。

本文轉(zhuǎn)載自：定類，作者：王政東