古希臘先哲蘇格拉底曾說：“沒有經(jīng)過反思的人生是毫無意義的?！?br/>

對(duì)現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)同樣適用，沒有反思就沒有進(jìn)步。

這次疫情，對(duì)每一個(gè)餐企都是一次重創(chuàng)，也是一次歷練，我們應(yīng)該從中學(xué)到什么教訓(xùn)？看到哪些趨勢(shì)？

來看看海底撈、巴奴、西貝、老鄉(xiāng)雞等頭部品牌，和火鍋供應(yīng)鏈企業(yè)，以及資本方的思考。（溫馨提示：本篇涉及品牌眾多，干貨很多，建議先收藏再細(xì)看）

01 火鍋企業(yè)的反思

海底撈

迅速切入“到家產(chǎn)品”，攔截更多消費(fèi)場(chǎng)景

今天（12日），停業(yè)40多天的海底撈，終于開門迎客了，15個(gè)城市，首批85家門店恢復(fù)營業(yè)。

來源于海底撈火鍋微博

疫情至今，海底撈的高層幾乎沒有對(duì)外發(fā)聲，除了張大哥在官方公號(hào)上現(xiàn)身教大家做了一碗番茄雞蛋面。但海底撈卻用實(shí)際行動(dòng)，表明了這個(gè)龐大餐飲帝國對(duì)疫情的反思。

據(jù)餐見君觀察，至少體現(xiàn)在2個(gè)方面：

第一時(shí)間（2月15日）上線了“海底撈生鮮直配”，銷售到家食材；

2月29日，開賣到家“方便菜肴”。

從上述動(dòng)作中，不難看出，海底撈意欲攻占家庭消費(fèi)場(chǎng)景，盡管其火鍋外送已經(jīng)相當(dāng)成熟，但疫情催生了“宅經(jīng)濟(jì)”，消費(fèi)者需要更多高效、便捷的到家產(chǎn)品，比如新鮮的食材、簡(jiǎn)單加工就可以吃的半成品。?

海底撈24小時(shí)到家的“方便菜肴”

海底撈認(rèn)為，家庭場(chǎng)景的餐飲解決方案，未來有很大機(jī)會(huì)和價(jià)值，而到家產(chǎn)品業(yè)務(wù)的本質(zhì)有三：產(chǎn)品夠硬，服務(wù)要好，有品牌感 ，這些海底撈都有實(shí)力滿足，所以在疫情這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，它迅速切入。

海底撈其實(shí)也在試水小店，北京就有一家200平的，也是為了下沉市場(chǎng)，離消費(fèi)者更近，和大店形成互補(bǔ)，快速響應(yīng)消費(fèi)者對(duì)到家產(chǎn)品的訴求。

海底撈千平米大店承接的是大聚會(huì)；600-800平的主力店鋪承接同事、家庭聚餐；小店就是要覆蓋那些回到家的人群，讓他們方便、快捷吃到海底撈，方便食品，或者把新鮮的食材帶回家。

“ 海底撈的目的， 就是一層層攔截消費(fèi)者的不同場(chǎng)景。”羽生品牌策劃邊江說。

巴奴（杜中兵）

“疫情考評(píng)的是企業(yè)積累，無形資產(chǎn)儲(chǔ)備更重要”

這次疫情是一次對(duì)現(xiàn)代餐飲業(yè)的考評(píng)。考評(píng)的內(nèi)容不是擁抱了什么，而是考評(píng)企業(yè)過去的積累。

杜中兵說，這種積累，首先就是有形資產(chǎn)的儲(chǔ)備，企業(yè)財(cái)務(wù)賬上的資金和自己的存款。

誰家的錢也不會(huì)有那么多，特別對(duì)于小店，甚至可能是拿著今天賺的錢去買明天的菜。雖然有形資產(chǎn)能撐的時(shí)間屈指可數(shù)，但也不必完全絕望，還有一種企業(yè)得以生存的動(dòng)力，那就是無形資產(chǎn)的儲(chǔ)備。

這指的是品牌之前積累的價(jià)值，說到底，核心還在于產(chǎn)品 。消費(fèi)者真心認(rèn)可產(chǎn)品，那么肯定會(huì)有需求，企業(yè)這時(shí)需要做的，就是克服困難，盡力滿足特殊階段消費(fèi)者的需求。

這也是增加品牌和消費(fèi)者之間黏性，達(dá)到雙贏的一種手段。

杜中兵說，現(xiàn)在做的是外送，不是外賣，疫情結(jié)束后就停掉。

無形資產(chǎn)還包括企業(yè)文化以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)，經(jīng)歷這次疫情，也是與團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)和彼此考驗(yàn)的過程。

咬牙堅(jiān)持，在自己能力范圍內(nèi)做到最好，回過頭再看，這次的災(zāi)難也就是前進(jìn)路上的一個(gè)坎兒。對(duì)今年的業(yè)績(jī)，我比較樂觀，也許還能打平呢！

這次災(zāi)難就是人生中的一場(chǎng)博弈，在這個(gè)世界上能贏的人，基本上都是盡可能多“利他”的人。

多做“利他”的事，有形無形中會(huì)積累很多價(jià)值，而一旦遭遇危難，就是這些價(jià)值真正發(fā)揮作用的時(shí)候了。

這次疫情，其實(shí)也是行業(yè)內(nèi)的新陳代謝。

整個(gè)過程中，暴露出來各個(gè)企業(yè)在管理和經(jīng)營中存在的各種問題，這是讓老板們審視自身、看到機(jī)會(huì)的過程。多加思考和總結(jié)，企業(yè)才可能在疫情過后得到優(yōu)化。

大渝火鍋（董事長(zhǎng)杜松林）

“火鍋生鮮超市，展現(xiàn)出前所未有的趨勢(shì)” ?

首先，這次疫情非?？简?yàn)企業(yè)的資金儲(chǔ)備和運(yùn)營能力，財(cái)務(wù)狀況直接決定企業(yè)的生死存亡。這讓我們一定要有居安思危的意識(shí)，平常把兩三個(gè)月的風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金留夠。

第二點(diǎn)，危機(jī)既有危險(xiǎn)也意味著機(jī)會(huì)，疫期火鍋消費(fèi)需求并沒有減弱的，沒有堂食，但家庭火鍋就多了，我們推出家庭火鍋之后，賣得特別好，銷售額和平時(shí)堂食幾乎持平。

這次疫情，歷練了我們的外賣系統(tǒng)，也算因禍得福，讓我們看到了火鍋的前景。

第三點(diǎn)，火鍋生鮮顯現(xiàn)出前所未有的趨勢(shì)，我們公司就準(zhǔn)備做火鍋超市，正在籌備，一個(gè)月就開出來，面向全國大力鋪開。 生鮮超市，對(duì)現(xiàn)有火鍋市場(chǎng)是個(gè)彌補(bǔ)。

從這個(gè)角度，這次疫情反而是幫助我們，看到了一條通往未來的路。

左庭右院（創(chuàng)始人鄭堅(jiān)）

“危機(jī)都是機(jī)會(huì)，根據(jù)需求變化去調(diào)整”

這次疫情，讓我們發(fā)現(xiàn)和優(yōu)秀企業(yè)之間的差異，包括他們對(duì)事情整體的一個(gè)預(yù)判能力，后期的一個(gè)跟蹤能力，其實(shí)都是我們的不足，這個(gè)是我們需要去思考的。

我們也跟銀行建立起信貸關(guān)系，平時(shí)是沒有的，疫期是個(gè)很好切入的機(jī)會(huì)。

也倒逼我們思考，現(xiàn)有模式的調(diào)整及優(yōu)化。疫情是帶著機(jī)會(huì)的，但是我們?cè)趺慈ゲ僮?，怎么去調(diào)整？

餐飲向上的大方面沒有改變，增長(zhǎng)的趨勢(shì)也沒有改變，其實(shí)需要一個(gè)恢復(fù)期，也需要商戶根據(jù)市場(chǎng)變化，根據(jù)顧客需求變化去做調(diào)整，它不是自然而然恢復(fù)的。

也就是說，順應(yīng)趨勢(shì)很關(guān)鍵，趨勢(shì)就是顧客的需求，比如接下來，食材、就餐環(huán)境的安全、健康、分餐制、公筷等這幾方面是需要著重調(diào)整的。

我一直是比較樂觀，疫情反過來是快速倒逼組織變革的機(jī)會(huì)，因?yàn)槠綍r(shí)沉迷于日常工作中，沒有精力去推進(jìn)。所以，當(dāng)下都沒問題，未來都會(huì)獲取很大的機(jī)會(huì)。

八合里（創(chuàng)始人林海平）

90％的產(chǎn)品搬到線上，發(fā)展“多渠道銷售”

疫情期，因?yàn)椤叭仗?00萬元，賣房發(fā)工資……”八合里海記火了。

后來，開始在美團(tuán)上做外賣，并逐步擴(kuò)大范圍，除了炒牛河，還推出了牛肉火鍋套餐外賣，以及一些米飯?zhí)撞汀?/p>

外賣營業(yè)額，比原來翻一番。在林海平看來，在這個(gè)特殊時(shí)期，開通外賣不僅僅是為了增加收入、盤活店鋪。

“我想用這個(gè)來測(cè)試下團(tuán)隊(duì)運(yùn)營和危機(jī)處理的能力，等疫情過后，我們的營業(yè)能無縫對(duì)接。不然完全歇業(yè)一段時(shí)間，重新啟動(dòng)會(huì)更麻煩?！?/p>

經(jīng)此一役，林海平對(duì)未來餐飲業(yè)的形勢(shì)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的管控、團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營，都有了全新的認(rèn)識(shí)。

他發(fā)現(xiàn)，外賣也是一種很好的消費(fèi)方式，是一個(gè)新的機(jī)遇。?疫情期間打通了外賣這條銷售渠道，目前已經(jīng)初顯成效，接下來會(huì)更大力推廣。

疫情過后，八合里預(yù)計(jì)要將90％的產(chǎn)品搬到線上。此外還將對(duì)外賣的整套打包、外賣包裝VI做設(shè)計(jì)。?

雖然剛恢復(fù)的堂食生意并不好，但他對(duì)前景卻很樂觀，“看得到光的”。他給八合里定下接下來要走的路：多渠道銷售，堂食、外賣、電商都要做 。

香天下（創(chuàng)始人朱全）

“重視社群營銷、精準(zhǔn)營銷、私域流量”

經(jīng)過這次疫情，教育我們企業(yè)，一定要留存利潤以抗風(fēng)險(xiǎn)，最好設(shè)立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)基金。

疫期我們做一個(gè)小時(shí)直播，就賣出了10萬多盒小火鍋，直播的威力很大，我們準(zhǔn)備開啟全員直播。未來，數(shù)字化是必然趨勢(shì)，建議大家重視社群營銷、精準(zhǔn)營銷、私域流量、會(huì)員制管理。??

香天下門店

此次“抗疫”，也充分展現(xiàn)了團(tuán)結(jié)的力量，平時(shí)為人付出，艱難時(shí)刻合作商紛紛支持，非常感動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部也一樣，不要一個(gè)人扛，團(tuán)隊(duì)的力量大。疫情時(shí)更顯人才的責(zé)任心和能力。

平時(shí)注重企業(yè)文化建設(shè)，這是企業(yè)的核心，是無形的資產(chǎn)。

火鍋業(yè)將在5月份迎來報(bào)復(fù)性消費(fèi)，但相比往年同期的銷量，可能還是會(huì)差點(diǎn)，因?yàn)橄M(fèi)者缺錢了，所以，性價(jià)比高（人均40-80元）的火鍋會(huì)成為主流。還有簡(jiǎn)單加熱就能吃的半成品也會(huì)大流行。

蜀大俠（創(chuàng)始人江俠）

“把更多精力放在直播平臺(tái)”

疫期券包的售賣，讓我們關(guān)注到了私域流量線上成交的重要性 ，幫助蜀大俠迅速調(diào)整營銷戰(zhàn)略。

微信公眾號(hào)的秒殺券包活動(dòng)，帶給我最大的思考就是，蜀大俠會(huì)把更多的精力放在直播平臺(tái)。可以售賣卡券，也可以是底料、蘸料、方便火鍋等，甚至是半成品的外賣。

從以前的圖文傳播方式，變成直播傳播，組建直播團(tuán)隊(duì)，降低轉(zhuǎn)化成本。

而且這次疫情后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，顧客對(duì)半成品的需求增加了，對(duì)食品能夠無接觸到家的觀念也認(rèn)同了， 還有對(duì)預(yù)包裝、無菌處理的產(chǎn)品有了改觀。

我們要做的就是，根據(jù)這次疫情消費(fèi)者的心態(tài)來做調(diào)整。

大龍燚（創(chuàng)始人柳鷙）

“不要等疫情來了再反思，平時(shí)就要不斷思考” ?

往年二月份是方便食品的淡季，因?yàn)榇汗?jié)期間大家不會(huì)去吃這些東西。而今年，大龍燚在方便食品上做到了1300多萬的銷售額，比往年銷量翻了五六倍。

這樣的成績(jī)，一方面得益于大龍燚的超前思維，在方便食品的布局上比海底撈要早很多。其次，便是大龍燚把事情做到了更精細(xì)化，拓展全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品。

在疫情前，大龍燚對(duì)于產(chǎn)品的布局已經(jīng)達(dá)到了80%的程度，正是這次疫情，對(duì)產(chǎn)品的出現(xiàn)起到了推波助瀾的效果。

井格（創(chuàng)始人王一達(dá)）

“重點(diǎn)關(guān)注新零售，提升組織能力是核心”

正好利用此次疫情，大家都休息的時(shí)間，考慮新的商業(yè)模式、品牌迭代和規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)。

特別是新零售，是未來餐飲企業(yè)著重要去關(guān)注的。

疫情后，我們整體菜單不會(huì)調(diào)價(jià)，但會(huì)做促銷活動(dòng)，會(huì)隨著疫情結(jié)束迅速做出反應(yīng)，活動(dòng)力度相對(duì)較大，期望第一時(shí)間抓住顧客。

我把餐飲企業(yè)分為兩類，一類是是靠人工技術(shù)的正常餐飲企業(yè)，另一類是靠組織能力的連鎖企業(yè)。

連鎖企業(yè)始于勞動(dòng)高度密集型企業(yè)，人才成長(zhǎng)系統(tǒng)搭建和完善是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ，近兩年，我們?cè)谶@方面投入了重大精力。

02 火鍋供應(yīng)鏈端的反思

“效率，成火鍋供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力”

中冷合創(chuàng)供應(yīng)鏈創(chuàng)始人孫繼勇

這次疫情培養(yǎng)了一個(gè)習(xí)慣，大家在線上購買、社群購買、原來只是年輕人這么做，現(xiàn)在四五十歲的都這么做。

而這個(gè)習(xí)慣背后是效率，去中間化。把人工房租等大山去掉以后，從源頭直接到消費(fèi)者，則新的交易者有了更大的成本優(yōu)勢(shì)給了C端，在一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的習(xí)慣養(yǎng)成下，會(huì)選擇更加高效、快捷、便捷的購物方式，比如火鍋到家。

火鍋供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我認(rèn)為是效率。

供應(yīng)鏈企業(yè)開始為火鍋店提供一站式解決的方案，這對(duì)于火鍋店來講，是第一大效率。

第二，供應(yīng)鏈企業(yè)不僅輸出產(chǎn)品，還輸出服務(wù)，對(duì)于80%的中小餐廳來講，也是非常需要的。

第三是，去中間化所帶來的成本優(yōu)勢(shì)。

舉個(gè)例子，一家火鍋店如果要生存，它需要從當(dāng)?shù)啬秘?，如果它在縣城，那么它需要到市里拿貨，市級(jí)就需要到省會(huì)級(jí)拿貨，這其中會(huì)有好幾個(gè)獲利者，都會(huì)增加成本，去中間化將帶來成本優(yōu)勢(shì)。

再舉一個(gè)例子，一家火鍋店買若干個(gè)產(chǎn)品需要找若干個(gè)供應(yīng)商，但現(xiàn)在，他們可以通過供應(yīng)鏈企業(yè)一站式購買，效率得到空間提高，服務(wù)質(zhì)量也將有很大提升，有些供應(yīng)鏈企業(yè)開始提供金融租賃服務(wù)，提供資金。

總的來說，就是效率、服務(wù)、成本優(yōu)勢(shì)、系統(tǒng)助力 這4個(gè)維度就是火鍋供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“數(shù)字化，成火鍋運(yùn)營基礎(chǔ)設(shè)施”

奧琦瑋創(chuàng)始人孔令博

對(duì)于火鍋來說，一是經(jīng)營形態(tài)會(huì)進(jìn)一步多元化；二是在至少3~5年的時(shí)間內(nèi)，火鍋依然是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷式的業(yè)態(tài)，不論是發(fā)展速度、毛利水平、受消費(fèi)者的歡迎程度，還是后端產(chǎn)業(yè)鏈的推動(dòng)，都會(huì)持續(xù)領(lǐng)先。

其他業(yè)態(tài)的門店數(shù)量會(huì)迎頭趕上，但是創(chuàng)造利潤的能力一定會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于火鍋。

三是，會(huì)衍生出很多食品性、流通性的第三方服務(wù)公司，他們的增長(zhǎng)也會(huì)越來越大。

火鍋未來的經(jīng)營會(huì)變成：前端基于個(gè)性化體驗(yàn)，后端是智能化設(shè)備，在后端是供應(yīng)化集群 ，讓供應(yīng)鏈供應(yīng)和終端門店的加工過程，進(jìn)一步聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)字化，通過實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，從而降低運(yùn)營成本，提高衛(wèi)生和整潔的保障程度，提升運(yùn)營效率。

對(duì)數(shù)字的需求也會(huì)更強(qiáng)烈，數(shù)字化不再是效率工具，而是成為連鎖企業(yè)的設(shè)備設(shè)施。

諸如百勝、麥當(dāng)勞、星巴克這些公司，在數(shù)字化管理底層建設(shè)上投入了很多，如麥當(dāng)勞在2019年花3億美金，收購了一個(gè)做“千人千面”（Dynamic Yield）的人工智能公司。

目前國內(nèi)相對(duì)有瓶頸的原因在于企業(yè)體量相對(duì)較小，認(rèn)為有些風(fēng)險(xiǎn)靠人為可控。

數(shù)字化時(shí)代，餐飲行業(yè)一定會(huì)變成“1+N”的模式，即一個(gè)實(shí)體店面+N個(gè)線上渠道， 實(shí)體店面打造體驗(yàn)，為客戶提供心理感知，線上的虛擬店面提供持續(xù)的服務(wù)和營銷。這樣，業(yè)績(jī)可能還會(huì)有突破。

03 頭部餐飲品牌反思

“有些事不能說得那么絕，重新評(píng)估上市”

西貝創(chuàng)始人賈國龍

這次危機(jī)給我最大的教訓(xùn)是什么？

我一直認(rèn)為我們是現(xiàn)金流企業(yè)，我們不需要那么多資本，但是當(dāng)生意突然停下來后才發(fā)現(xiàn)，我們連三個(gè)月都撐不了。而且貸上款都撐不了三個(gè)月，讓我知道其實(shí)我們的造血能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力沒那么強(qiáng)。

隨后等正常營業(yè)后，還是要接觸一些資本，因?yàn)橘Y本也是一種社會(huì)資源，也是重要的力量，我原來有點(diǎn)沒看明白，總覺得我們現(xiàn)金流行業(yè)，你給我那么多錢，我也不一定能用上，但是現(xiàn)在有了一些新的思考。

我會(huì)重新評(píng)估西貝上市，這次疫情對(duì)我教育深刻，有些事不能說得那么絕。

“留住優(yōu)秀人才比什么都關(guān)鍵”

喜家德創(chuàng)始人高德福

現(xiàn)在應(yīng)該盡量把員工都留住，別讓他們到行業(yè)外去。因?yàn)槿绻虼嗽斐尚袠I(yè)的人才大量流失，這個(gè)行業(yè)將面臨真正的危機(jī)。哪怕員工現(xiàn)在急需錢，最好是企業(yè)可以想辦法幫員工解決經(jīng)濟(jì)問題。

因?yàn)閮?yōu)秀的人，大都認(rèn)真仔細(xì)，可以做好本職工作的同時(shí)，也可以很好的保護(hù)自己。承諾書是工具，留住員工的心是關(guān)鍵。

“不恐懼、不慌亂、不出昏招”

老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人束從軒

面對(duì)危機(jī)，首先要做到三不：不恐懼、不慌亂、不出昏招。

自助者自強(qiáng)，自強(qiáng)者自立。面對(duì)疫情，99%的精力要放在內(nèi)部自救方面。有加工配送的企業(yè)，加工配送中心的安全將上升到最重要的位置，試試最嚴(yán)格的消毒隔離管控。

面對(duì)危機(jī)，就是要保安全、穩(wěn)經(jīng)營、找機(jī)會(huì)。應(yīng)積極開展組織變革、系統(tǒng)梳理、流程的再造、包括在線培訓(xùn)。疫情封閉多天，當(dāng)成一個(gè)中長(zhǎng)期的拓展培訓(xùn)。

不管是白貓還是黑貓，活著就是好貓。

“血液（現(xiàn)金流）沒了，心臟、肝肺再好也得死”

木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍

很多人平時(shí)不重視，我們自己分析，這次疫情中最難受的是那些過度發(fā)展、甚至舉債發(fā)展的公司。

在企業(yè)困難的時(shí)候現(xiàn)金為王，這句話一點(diǎn)沒錯(cuò)。所有活下來的企業(yè)都會(huì)得到這個(gè)教訓(xùn)。就相當(dāng)于一個(gè)人的血液，平時(shí)流一點(diǎn)血你會(huì)覺得無所謂，但如果全部放光，心臟、肝肺再好，還是得死。

作為一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人，審慎應(yīng)該比樂觀更重要，該減薪要減薪，不能逞能。“就算是個(gè)蒼蠅腿，我也不嫌”。我覺得要悲觀一點(diǎn)，如果日后好了，多補(bǔ)償一點(diǎn)，但現(xiàn)在你得活著。

“好鋪位、低租金、好人才將被釋放”

樂凱撒創(chuàng)始人陳寧

疫情后會(huì)有更多資源釋放出來，好鋪位、低租金、好人才！

行業(yè)的洗牌會(huì)在短期減少市場(chǎng)供應(yīng)，這對(duì)我們是短期利多。

事實(shí)上，我們不需要報(bào)復(fù)性反彈，甚至我更喜歡冬天，我怕夏天的市場(chǎng)過熱。冬天的行業(yè)大洗牌會(huì)給我們更好的點(diǎn)位、更低的租金、更長(zhǎng)的租期、更強(qiáng)的采購議價(jià)能力、更有競(jìng)爭(zhēng)力的人才。

只要我們把“顧客第一”當(dāng)成信仰，心無旁騖，資源聚焦，壓強(qiáng)投入，飽和攻擊。最終，我們會(huì)成為時(shí)間的寵兒，成就偉大品牌。

04 資本方思考

“現(xiàn)在是投資餐飲的好機(jī)會(huì)”

加華資本創(chuàng)始合伙人兼董事長(zhǎng) 宋向前 ?

我們認(rèn)為現(xiàn)在是投資餐飲的好機(jī)會(huì)，我們是長(zhǎng)期主義者。理念是價(jià)值投資。可以忽略短期價(jià)值波動(dòng)。

巴菲特有個(gè)理論，別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼。其合作伙伴查理芒格也說過，凡事都要倒過來想。

對(duì)我們加華資本而言，市場(chǎng)狂熱的時(shí)候，是賣出投資標(biāo)的的好機(jī)會(huì)，市場(chǎng)蕭條的時(shí)候，是進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的最好時(shí)機(jī)。

這次疫情對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的影響肯定很大，大概率中國GDP會(huì)下降2—3個(gè)點(diǎn)，我個(gè)人認(rèn)為，保不保得住4是個(gè)問題，但是不會(huì)改變，長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)向好的趨勢(shì)，我們?nèi)钥春弥袊?jīng)濟(jì)和中國消費(fèi)。

大多數(shù)餐飲業(yè)之前不考慮資本化，認(rèn)為是個(gè)很麻煩的事，在系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)面前，平常最不容易出問題的，往往是最可能爆發(fā)危機(jī)，其實(shí)脆弱性很大。

我們需要強(qiáng)化反脆弱的能力，停下來看看來的路 ，為什么別人能活，我活不下來，我們免疫力為什么如此之弱，這是疫情給我們最大的收獲 。

注：

①本文部分資料整合自：河南商報(bào)、金融界、“我們加餐·陪跑計(jì)劃”直播課

②井格、中冷合創(chuàng)、奧琦瑋的分享內(nèi)容，摘自中信建投證券研究所《疫情時(shí)期的火鍋》報(bào)告，作者燕首席。